Interviu metu Š. Putrius pasakoja apie nematomą vadovo darbo pusę, lyderio teisę nežinoti ir sprendimų paieškas.
– Neseniai tapote „TeleSofto“ vadovu. Kaip jaučiatės naujose pareigose?
– Jaučiuosi puikiai. Ne paslaptis, kad pokyčiai yra vienas iš dalykų, kurių žmogus evoliuciškai bijo labiausiai. Kuo pokytis didesnis, tuo baisiau. Bet „TeleSofte“ mes gyvename ir vadovaujamės posakiu „Change is Life” (liet. k. pokytis yra gyvenimas). Gebėjimas keistis, priimti naujoves, išlaikyti atvirą ir pozityvų žvilgsnį į ateitį – tai dalykai, suteikiantys energijos ir vedantys į priekį.
– Į kompanijos vadovo postą žengėte po ilgametės patirties organizacijoje. Ar jautėte Jums, kaip ne vienerius metus drauge einančiam su šia kompanija, užkeltus lūkesčius? Ir jei taip, ar bijojote šių lūkesčių nepateisinti?
– Tikrai nesu bebaimis. Mano, kaip ir visų, pasitikėjimas kartais svyruoja. Esu tik žmogus. Jūs nepatikėsite, kiek kolegų vadovaujančiose pareigose išgyvena imposterio sindromą. Įvairūs tyrimai ir statistika rodo, kad jį patiria apytiksliai 65 proc. aukščiausios grandies vadovų. Vadovių moterų tarpe šis procentas dar didesnis.
Atsakant į jūsų klausimą, ar bijojau nepateisinti lūkesčių – tikrai nerimo buvo. Bijojau, kad prieš tai bususio vadovo Algirdo Stonio batai bus per dideli, žinojau, kad laukia naujos atsakomybės, kurioms, galbūt, trūksta patirties ir kurias pačiam atlikti reikės pirmą kartą. Žinau, kad esami kolegos iš manęs tikėjosi ir tikisi daug, tad norisi visų lūkesčius pateisinti.
Tai, kad vadovu tapau savo organizacijoje dirbęs ne vienerius metus ir atėjęs iš „TeleSofto“ vidaus, – didelė pagalba, nes puikiai pažįstu organizaciją ir komandos narius. Tačiau keičiantis pozicijai kyla klausimas, o kaip keičiasi mano santykis su kolegomis? Reikia pergalvoti savo lyderystės stilių ir įrankius, suprasti, kokio pokyčio reikia čia.
– Vadovo rolė atrodo labai patraukliai daugeliui. Tačiau kokia yra nematoma lyderio darbo pusė?
– Vadovo pozicija gali būti labai vieniša. Kolegos nuo vadovo yra linkę laikyti atstumą, kitos suinteresuotosios pusės jam turi daug reikalavimų ir lūkesčių. Vadovo rolė organizacijoje tokia yra viena.
Kita nematoma dalis vadovo darbe – ši pozicija reikalauja gebėti įkvėpti kitus, nubrėžti kryptį, sukurti saugumo ir užtikrintumo jausmą. Daug kam atrodo, kad tai lengvas darbas, o gal net ir visai ne darbas. Tačiau jis reikalauja didelio vidinės energijos resurso, susitapatinimo su organizacija ir verslu, nenutrūkstamo minties fokuso į organizaciją. Dėl to labai svarbu kurti artimą, atvirumu, pasitikėjimu ir pagarba grįstą santykį su kolegomis. Svarbu nesistengti būti visažiniu, o kitus įtraukti į sprendimų priėmimą ir juos įgalinti. Išmokti dirbti kitų rankomis, tačiau visada išlikti šalia ir palaikyti.
Taip pat svarbu turėti bendraminčių ratą (netgi už organizacijos ribų). Tai galėtų būti artimieji, bet dar geriau žmonės, patiriantys tą patį ką ir tu, su kuriais gali dalintis sunkumais, gauti įkvėpimo, palaikymo ar grįžtamąjį ryšį. Pavyzdžiui, ISM vadovų bendruomenėje, ne tik palaikome vienas kitą, bet mokomės, augame, dalinames patirtimi ir ieškome atsakymų. Buvimas kartu su panašių tikslų sekančiais kaip ir tu - didina pasitikėjimą savimi, transformuoja.
– Ko, Jūsų nuomone, darbuotojams iš vadovo tikėtis sąžininga, o ko vadovas turi teisę nežinoti?
– Minėjote, kad svarbiausia pripažinti savo nežinomybę ir ieškoti tobulėjimo galimybių. O kokios sritys Jums asmeniškai pačiam yra sunkiausios ir kuriose Jums iki šiol yra daugiausia nežinomųjų?
– Su žiniomis įdomu yra tai, kad vieną akimirką manai žinąs viską, o kitą, žiūrėk, pasaulis pasikeitė ir tavo žinios kažkodėl pradeda nebetikti.
Ne visuomet pavyksta, bet aš stengiuosi išlaikyti mąstymą, kad aš žinau ne viską, todėl sprendžiant problemas būtina pasitelkti smalsumą, būti atviru. Toks požiūris padeda geriau girdėti kitų nuomonę, pamatyti pasikeitusias, naujas aplinkybes, atsiranda nauji sprendimai ir požiūrio kampai, galiausiai, kyla poreikis naujoms žinioms ar esamo žinių bagažo perkratymui.
Pavyzdžiui, aš be galo mėgstu kontempliuoti ir kurti organizacijos struktūrą, dėlioti procesus, galvoti, kas yra geriausia organizacijai. Tačiau realybė yra tokia, kad tai niekada nebus baigtinis procesas. Kad ir kokia gera organizacijos struktūra bebūtų ji nuolatos turi kisti dėl besikeičiančių aplinkybių. Net jei aplinkybės ir nesikeičia - statiška aplinka irgi yra aplinkybė, kuri kuria poreikį naujai dinamikai, išlaikant įdomią ir keliančią iššūkius darbo aplinką.
– O kaip reaguojate, kai kiti – komandos nariai, partneriai, kolegos, vadovai – kažko nežino?
– Labai drąsiai ir padrąsinančiai – tokius komandos narius kviečiu pasitikėti savo jėgomis, nebijoti naujo iššūkio ir svarbiausia - eiti mokytis ir ieškoti, kur ir kaip pasisemti naujų žinių. „TeleSofte“ yra gyva mokymosi kultūra - mokymasis vyksta tiek organizacijos viduje, tiek ieškant išminties išoriniuose mokymo renginiuose bei programose.
– Per savo darbo karjerą, ar buvo momentų, kuomet savimi suabejojote? Ar nežinojimas prisideda prie abejonių savimi didinimo?
– Pasak vieno tyrimo, yra dviejų tipų žmonės - vieni, kurie mokosi darydami naujus dalykus, kiti, kurie nepažįstamo darbo neturėdami žinių ir gairių, kaip jį teisingai daryti, negali net pradėti. Aš asmeniškai, turėdamas inžinerinį išsilavinimą, visuomet jaučiuosi užtikrinčiau darydamas dalykus, kuriems turiu sukaupęs pakankamai žinių. Tačiau tikiu, kad čia turi egzistuoti balansas - reikia mokėti eiti į priekį turint minimalų/pakankamą žinių kiekį. Kitaip tariant, reikia nuolat tobulėti ir mokytis, tačiau savęs nestabdyti naujoms galimybėms, jei visko iki galo ir nežinai.
– Vadovas neturi būti visažinis, tačiau per ilgai negali būti ir savo nežinojime. Kaip išeiti iš nežinojimo būsenos ir ką darote, kai sunku priimti sprendimą?
– Nežinoti yra natūralu, tačiau to nepripažinti, neieškoti atsakymų yra pavojinga.
Kai sunku priimti sprendimą – tiesiog reikia jį priimti. Sprendimo priėmimo procese svarbu išlaikyti užtikrintumą. Net jei sprendimas yra „dabar sprendimo nepriimti”. Svarbu nepriimto sprendimo nepalikti kabančio ore, nepaversti jo vaiduokliu, bet jį įvardinti, sudėlioti veiksmų planą, ką turime padaryti, kad galutinis sprendimas galėtų būti priimtas.
– Koks Jūsų, kaip lyderio, didžiausias iššūkis šiandien?
– Sparčiai auganti ir besitransformuojanti organizacija. Didėjantys projektai, didesnis poveikis ir įtaka „TeleSofto“ klientams bei pasauliui.
Taip pat balanso išlaikymas tarp organizacijos darbuotojų laimės ir įsiprasminimo, klientų pasitenkinimo ir kokybiškos paslaugos suteikimo bei finansinių (ir ne tik) įmonės tikslų.
– Kur, kaip vadovas, dar norėtumėte patobulėti?
– Yra kelios pagrindinės sritys. Pirmiausia, lyderystė - jos stiliai, savęs, kaip lyderio suvokimas ir savo ribų plėtimas. Nors mano stiprioji pusė tarpasmeniniai santykiai ir žmogaus psichologijos subtilybės - čia tobulėti galima visą gyvenimą. Taip pat vizionieriškų įdėjų pavertimas į konkrečią strategiją. Bei mano labiausiai laukinis augintinis, kurį bandau prisijaukinti, - viešasis kalbėjimas.