– Kaip vadovai komunikuoja su savo žmonėmis organizacijoje, lemia labai daug. Į ką reikėtų atkreipti dėmesį vadovui, kai jis nori komunikacijos pagalba tvarkytis su pokyčiu, kuris vyksta?
– Viena žinutė, kuri iš karto lenda į galvą – komunikacija yra kaip sveikata: kai ji yra ir ji gera, tai tu jos net nejauti. Su komunikacija tas pats, kai viskas gerai, mes net nejaučiame, kad ji yra, ir neatrodo, kad kažką specialiai dėl to darome. Kai jau prasideda nesklandumai, nežinojimas, blaškymasis komandoje, streikai ir panašiai, nepaisant to, kad ant viršaus keliauja vadovų paneigimai, tai rodo, kad komunikacijoje buvo klaidų. Su komunikacija yra taip, kad, kai suprantame, kad jos nebuvo, jau būna vėlu.
Išsivedžiau šešis „A“, kurie padėtų komunikuoti organizacijose. Pirmas dalykas, kuris svarbus pokyčių situacijose, yra aptarta komunikacija. Mes turime būti susitarę, kaip veikiame, kaip komunikuojame, abiem pusėms turi būti labai aišku. Tas turi būti pasakyta, kaip mes komunikuosim. Didžiosios problemos kyla iš informacijos trūkumo.
– Koks būtų šio susitarimo pavyzdys? Ateina vadovas ir pasako, kad nuo šiol komunikuosime šitaip? Ar tai yra susitarimas?
– Atsiremiant į iki tol buvusią kultūrą: jei iki tol kultūra buvo despotiška, o vadovas ateina ir sako „pasitarkime“, tai darbuotojai neturi įgūdžio tartis. Todėl „pasitarimas“ yra skirtingas pagal organizacinę kultūrą. Jei buvo priimta susitarti, tai aš kviečiu susitarti. Pokyčių situacijose neverta laužyti iki tol buvusios kultūros. Galima daryti žingsnelį į priekį, sakyti, žiūrėkit, dabar komunikuosime taip, ar turite pasiūlymų, pastabų? Ar jaučiate, kad kažko trūksta? Tai tas susitarimas išlieka iki šiol buvusioje kultūroje arba jos kontekste.
Antras punktas – atvirumas. Be jokių pagražinimų. Mes, kaip vadovai, organizacijose prognozuojame, projektuojame, kas gali nutikti. Tam tikra prasme komunikacija ir yra komunikuoti esamą, einamą situaciją, komunikuoti mūsų suvokimą, ar mes situaciją matom ir suvokiam. Atsimenu vieną pamoką iš savo kolegos, konsultanto, kuris sakė, kad geras vadovas yra prognozuojamas vadovas. Tada man buvo keista, man atrodė, kad geras vadovas yra tas, kuris zuikius iš kepurės traukia ir nuolat stebina komandą. Jis sakė, kad ne: vadovo veiksmai turi būti labai prognozuojami, o tai reiškia, jog mes turim žinoti, prie kokių situacijų, kokie scenarijai įsijungs. Situaciją reikia kontroliuoti ir apie ją kalbėti. Prie organizacijoje buvusios kultūros atvirumo galima pridėti vis daugiau. Jau čia yra truputėlį žingsnis į priekį.
– Taigi, jei tam tikra kultūra jau buvo, pokyčių metu nėra laikas jai laužyti, geriau šiek tiek pagerinti. Jeigu mes įsivaizduojame organizaciją, kurioje sprendimus priiminėja du trys žmonės, kiti žmonės buvo informuojami pavėluotai ir tik iš dalies, kaip atrodytų, jeigu dabar ateitų tokie vadovai ir atvirai sakytų, kad turime situaciją, kurios pavadinimas prasideda iš raidės „š“. Žmonės be proto išsigąstų, nes visada buvo muilinama, kad viskas yra gerai.
– Komunikacija yra vienintelis vadovo darbo instrumentas, veikimo būdas. Tai derinantis prie to, kokia kultūra buvo organizacijoje arba kokia kultūra yra organizacijoje, pokyčio situacija, kuri yra pakankamai netikėta visiems, nėra žinančio, kaip bus. Nėra galinčio pasakyti, kad čia nereikia kreipti dėmesio, kurie dalykai nėra svarbūs. Tam tikra prasme, visi yra vienodai pažeidžiami. Net ir koks nors autokratas, kuris iki šiol viską žinojo, žmogiška prasme jis lygiai taip pat yra pažeidžiamas.
Paprasčiau yra po truputį dalintis atsakomybe ir sakyti, žiūrėkit, aš, kaip žmogus, irgi jaudinuosi, nervinuosi, man tai nepatinka, man nesaugu. Mes, kaip organizacija, šiandien veikiam taip, mūsų vieni rodikliai yra geri, kiti yra stebimi gerokai intensyviau, apie mūsų sveikatos būklę mes informuosime jus nuolat. Ką tai leidžia padaryti? Tam tikra prasme tai leidžia sušvelninti blogiausio scenarijaus įgyvendinimo reakcijas. Nebebus taip, kad vieną rytą ateis ir staiga, viskas, penkiasdešimt procentų darbuotojų – laisvi.
Tai pokyčių komunikacijos vienas iš tikslų, aš sakyčiau, atvirumas apie situaciją, nes trečiasis „A“ yra adekvati. Mums nereikia darbuotojų užkrauti penkiaaukštėmis rodiklių sistemomis, aštuoniais punktais po kablelio. Adekvatumas gali susivesti į kokius tris dalykus: situacija su mūsų pinigais, situacija su klientais ir sutartimis, bendra nuotaika mūsų komandoje. Galima įsidėti kažkokią bendrą ekonominę situaciją.
Adekvati, vėlgi, esamai kultūrai, žmonių poreikiams ir suvokimui, bet ji vis tiek turi vesti tolyn. Komunikacijos adekvatumas yra trumpai pateiktos, lengvai suvokiamos mintys, netgi, sakyčiau, keli žanrai komunikacijos – rašytinė ir, pavyzdžiui, verbalinė. Grįžtant prie paties pirmo „A“, asmeniškos komunikacijos, šiuo metu labai svarbu, kad tiesiogiai ir asmeniškai vadovai dalyvautų komunikacijos procesuose, jei anksčiau deleguodavo pagrindinį savo darbą, vidinę komunikaciją, rinkodaros arba žmogiškųjų išteklių skyriui, o antrą svarbiausią darbą, komandos sutelkimą numesdavo į išorę, samdydami komandos stiprintojus.
Vadovas turi dalyvauti asmeniškai, nes neapibrėžtu laiku reikia krypties, žmonėms reikia atsiremti į kažką, kas žino, kaip bus. O tas „žino, kaip bus“, nebūtinai reiškia, kad viskas žingsnis po žingsnio jau sudėliota. Jis reiškia, kad situacija matoma, ji vertinama, suprantama, jai ruošiamasi. Vidinė komunikacija turi tokią prevencinę reikšmę.
Kitas „A“ yra aktyvi. Ji turi būti labai savalaikė, greita ir aktyvesnė nei įprastai.
– Šiandien amerikiečiai konsultantai ir verslininkai teigia, kad komunikacijos yra per daug (angl. overcommunicate).
– Vėl grįžtame prie to, o kas buvo iki tol? Jei anksčiau buvo įprotis dalintis mėnesio rezultatais visam kolektyvui, komandai ar organizacijai, tai įvykus mėnesio karantinui mėnesinė komunikacija nebeveikia. Pasitariame, savaitinė tinka, ar ne? Per savaitę gal viskas nesugrius. Yra industrijų, kur tai vyksta kas dieną, rytinė komunikacija yra privaloma. Tai, matyt, labai skirtinga kiekvienai industrijai ir priklauso nuo jautrumo pokyčiams, apibrėžtumui. Inertiškuose versluose savaitinė komunikacija tinka, nors iki karantino kas mėnesį aptardavo, kaip sekėsi, o ketvirtinė – jau bendrų rezultatų pristatymas.
Reikia žiūrėti pagal situaciją, nes žmonės persivalgę informacijos, gali ir apsivemti. Vidinė komunikacija ir jos turinys turi duoti kryptį, aiškumą. Mes žinome, kur einame, mes stebime. Žinome, pavyzdžiui, dviem savaitėms į priekį, su tuo galim gyventi, darbuojamės, nes vidinės komunikacijos kita paskirtis yra padaryti refokusą, t.y. nuraminti žmonės ir sufokusuoti veiksmui, veiklai. Po kelių tokių kartų atsiranda įprotis.
Taip pat svarbu yra įsivesti tipinę komunikacijos struktūrą: jei yra kažkokios aptariamos temos arba susitariame dėl rodiklių, kuriuos stebime, jų nebekaitaliojame, nes jie tada mums indikuoja kažkokią situaciją organizacijoje.
Svarbiausias ir paskutinis „A“, pavadinau iš pradžių „atliepianti“ arba „atidi“ – metafora apie vieną burną ir dvi ausis. Komunikacijoje iš tikrųjų turime dvigubai laiko klausytis negu kalbėti. Čia svarbu girdėti žmones, girdėti jų poreikį, girdėti nerimus, jei tokie yra, ir labai aiškiai atliepti.
Koks bus poveikis? Viena, visa komanda mato, kaip vadovai girdi ir, ar iš viso girdi. Mato, koks yra atoveiksmis. Jei vienas darbuotojas sako, kad sunku dirbti, trūksta priemonių, namuose negaliu produktyviai darbuotis. Ką daro kompanija, girdi šitą nerimą? Negirdi. Jeigu girdi, atsiranda kažkokia bendra apklausa, aprūpinimas įrankiais, ko trūksta darbui. Gali būti ir finansinė situacija, kažkokios įtampos, šeima, keturios sienos pradeda slėgti. Girdime šitą ar negirdime?
Atliepianti komunikacija nėra tokia įkalta, įbetonuota pagal įsivardintus rodiklius. Empatija yra labai reikalinga. Ypač pokyčių metu, kai žmones reikia nuraminti, kad turime kryptį, šiek tiek pastiprinti, kai visi žmonės gali jaustis sunkiai, nejaukiai, nerimauti ir panašiai. Domėjimasis ir asmeniškumas komunikacijoje yra labai svarbūs pokyčių metu.
– Mes šnekėjome su Povilu Petrausku ir jis pateikė įdomią mintį, kad reikia pastebėti ir atkreipti dėmesį. Pastebėti neužtenka. Atidumas ir yra, kad tu atkreipei dėmesį, sureagavai į komunikaciją. Kartais mes, kurie esam nepratę prie atidumo, dažnai painiojam empatiją su užuojauta ar simpatija, t.y. painiojami dalykai, kurie yra absoliučiai kas kita. Empatija ir yra atidumas, o ne rytais susikibti rankomis ir bendrai paverkti, kaip visiems sunku ir blogai. Krizės metu atsiranda įvairių įgūdžių. Vienas, mano manymu, svarbiausių įgūdžių, kurį mes įgysime technologijų dėka, tai būti atidesniems tam, kas yra sakoma. Gebėjimas klausyti, kaip emocinė kompetencija, žengs į priekį.
– Karantino laikas labai nutildė pašalinį triukšmą: čia ūžia, čia rinkodara, čia reklama, tau stumia, čia santykis, čia pasisveikinimas, čia derybos visokiausios. Visa tai staiga dingo. Sėdi ir stebi, kas spintoj, kas balkone, kas rūsy, kas virtuvėj, kas miegamajame, ir tu esi tu – štai, ką tu matai priešais save.
Tam tikra prasme reikia branginti šitą laiką, nes daugeliui verslų išjungus triukšmą leidžiama klausytis, pirmiausia, savęs. Empatija neįmanoma be sąmoningumo sau. O tai kaip aš jaučiuosi? Didelė dalis vadovų neša tą kryželį, iš kažkur ateinančią povyzą, kad aš esu kietas, viską žinau ir ant savo pečių išnešiu visą verslą. Taip, lyderystės reikia, bet su komanda lengviau.
Mes visi, kaip visuomenė, įgauname vis daugiau sąmoningumo. Ilgainiui žmonės vis labiau supranta, kad eina į darbą ne dėl to, kad čia prievolė tokia, bet kad yra savirealizacija, yra misija, smagūs dalykai, smagios temos, yra rezultatas, kuriuo džiaugiuosi ir panašiai. Tada atsiranda papildoma energija, vadovas mato, kad žmonės tvarkosi patys: nelaukia manęs, mano pasakymo, kaip darysim. Čia atsitinka stebuklas, kai išdrįsti paleisti daugiau, nes įvyksta saviorganizacija, bet tam reikia sukurti įgūdį. Tačiau, kaip ir buvo paminėta anksčiau, jeigu to nebuvo anksčiau, per vieną naktį tai ir neatsiras.
Vidinė komunikacija, mano supratimu, yra vienintelis įrankis, kaip vadovai gali kurti kultūrą organizacijoje. Toje pačioje komunikacijoje reikia pasikartoti vertybes, kodėl mes esame drauge. Svarbus, kas vyksta mūsų organizacijoje, o ne pas konkurentus. Čia prasideda etikos dalykai: gal pagalvokime ir kaip konkurentui padėti?
– Ką patartum tokiam vadovui, kuris laikosi direktyvios kultūros, kuriam nejauku eiti pas savo žmones, nes jis ten niekada nėjo? Nuo ko jam pradėti, kokį jam padaryti pirmą žingsnelį, kad save išjudintų?
– Pirmas žingsnis yra suburti specialią komandą. Bent sudaryti, pavadinti ją kažkaip, kad nereiktų vienam viso to daryti. Pirmiausia, kad būtų su kuo pasitarti. Kokia komandos sudėtis? Reiktų tikrai nueiti nuo įprastinės, organizacinės struktūros. Gali pasiimti neformalų lyderį į tą komandą, vadinamą „žmonių žmogų“, gali pasiimti finansų žmogų, rinkodaros ar komunikacijos. Tai gali būti ir paprasti specialistai, nebūtinai turi būti vadovai. Ir pristatyti – štai mūsų komanda, aš su jais tariuosi, mes visi tariamės. Tokiu būdų rasti patrauklius būdus, kaip iškomunikuoti.
Gali būti labai sunku eiti ir atvirai dalintis, kaip aš nerimauju ir panašiai. Gali nebūti drąsos. Bet aš tikiu, kad organizacijoje vis tiek yra žmonių, kurie gali tai pridengti. Čia turbūt ir yra organizacijos, lyderystės aktyvumas, kad komunikatorius bus šitas žmogus. Man atrodo mes tokių atvejų versle esame matę ne vieną, kai tiesioginiams vadovams labai nepavyko komunikuoti, bet šalia atsistojus kitam žmogui jau atsiranda turinys, krizė mažėja, įvaizdis ir reputacija nebe tokiam dideliam pavojuje. Subūrus specialią komandą, žmonės tai sužinos ir, jei nėra didelės neapykantos vadovui, norės padėti, jie norės prisidėti prie svarbių dalykų įmonėje.
– Patark savo paties pavyzdžiu, kaip nepasiduoti? Daugeliui šiandien reikės mokytis iš naujo nepasiduoti.
– Tai praeis. Mes sunkesnius dalykus esame išgyvenę, neturime dabar masinių žudynių, neturime karo, geto, neturime tokios epidemijos, kuri guldytų kas trečią. Nuoširdžiai – taip, tai yra korekcija, tai yra neapibrėžtumas, bet tai yra „peanuts“ (liet. riešutėliai). Viskas tikrai suvaldoma.
Laidas „Boso valanda su S. Jovaišu“, videoseminarus, Sauliaus Jovaišo rekomenduojamus skaitinius ir verslo konsultantų įžvalgas galite stebėti socialiniuose tinkluose Facebook, Linkedin, o taip pat laidų įrašus Youtube ir Spotify „Boso valandos“ kanaluose.