12 patarimų personalo specialistui, kaip nesuklysti ir atrinkti TĄ kandidatą

Kokios asociacijos kyla, pagalvojus apie darbo pokalbį 2022 m.? Skambutis telefonu, 2 vaizdo susitikimai, 2 gyvi susitikimai, testai, užduotys ir galiausiai – egzaminuojanti įmonę valdančių keturių partnerių komisija? Ar neįpareigojanti diskusija, kurioje darbdavys „šokinėja“ aplink „degančias akis“ praradusį kandidatą, bandydamas jas uždegti vis pildomu darbdavio verčių pasiūlymu?

„Studijų laikais buvau mokoma, kad darbo interviu, tai – pokalbis, skirtas gauti informaciją ir prognozuoti kandidato darbo atlikimo lygį. Šiandien galėčiau drąsiai papildyti, jog tai – lygiavertė diskusija, kuria siekiama sudominti kandidatą, atskleisti darbdavio vertes ir sustiprinti jo įvaizdį“, – teigia Violeta Jakutė, personalo valdymo įmonės Emplonet vadovė.

Šiuo metu išgyvename itin neramius laikus ir kol kas dar būtų per drąsu prognozuoti, kokie pokyčiai darbo rinkos laukia per artimiausius metus dvejus. Daug įmonių, prognozuoja V. Jakutė, tikriausiai susidurs su daugiau ar mažiau tiesioginiais karo Ukrainoje padariniais.

Vis dėlto, vertinant pastarųjų metų tendencijas, sprendimo priėmimo galios pusiausvyra yra pasikeitusi darbuotojo naudai. Dabartinėje rinkoje, nors kandidatas ir darbdavys susitinka kaip lygiaverčiai partneriai, renkasi būtent darbuotojas.

„Dalis organizacijų susitelkia į kandidatų patirties valdymą, mažina atrankos etapų skaičių, eliminuoja gyvenimo aprašymus, interviu formatą keičia į saugią, neįpareigojančią pažintinę diskusiją. Šios praktikos išties vertingos, gali atnešti puikių rezultatų pritraukiant, sudominant didesnį kandidatų skaičių. Vis dėlto, jeigu norime, kad ši diskusija kurtų ir esminę interviu vertę – padėtų prognozuoti darbo atlikimą, – vis tiek tenka pasigilinti į kompetencijas (žinių, įgūdžių, nuostatų, vertybių visumą, reikalingą konkrečiai užduočiai tinkamai / pakankamai gerai atlikti)“, – sako personalo valdymo įmonės vadovė.

Ne veltui vienas efektyviausių darbuotojų paieškos ir atrankos metodų išlieka rekomendacijos. Jos leidžia sutaupyti laiko ir finansinių kaštų atsisakant atrankos vykdymo, o rekomenduojantysis įprastai gerai pažįsta asmenį pozicijai aktualių kompetencijų kontekste, saugo savo paties reputaciją ir atsakingai žiūri į rekomenduojamo asmens bei darbdavio abipusių lūkesčių atitiktį. Tokiu būdu išlaikomas balansas tarp galimybės prognozuoti kandidato elgesį darbinėje aplinkoje bei atrankos proceso paprastumo.

Tačiau išnaudojus šį šaltinį, dažniausiai tenka atsigręžti į klasikinį darbuotojų pritraukimo ir vertinimo būdą – interviu. Kuo didesnė įtampa rinkoje konkuruojant dėl talentų, tuo aukštesnių kompetencijų reikia, siekiant darbo pokalbių efektyvumo. Tad V. Jakutė dalijasi įžvalgomis apie darbo pokalbiuose slypinčius spąstus, kurių išvengus atrankos tampa gerokai našesnės.

1. Pasirengimas interviu

Schmidt ir Dalien atlikta metaanalizė atskleidė gerai žinomą praktinę tiesą – nestruktūruoto interviu patikimumas yra 0,3, struktūruoto – 0,62. Taigi, jeigu kalbamės su kandidatais profesionaliai nepasiruošę, iš anksto nenusimatę klausimų, neapgalvoję, kokią savybę ar kompetenciją šie klausimai turėtų matuoti, neapsvarstę, ką apie kompetencijos lygį gali pasakyti atsakymai, tai tikimybė suklysti renkantis kandidatą yra apie 70 %. Štai ir pirmieji interviu spąstai.

Išeitis – struktūruotas interviu? Tačiau jis neturi charizmos, yra per griežtas ir per nuobodus šių dienų kandidatų poreikių kontekste. Pusiau struktūruotas interviu tampa kompromisu – suteikia laisvumo, suasmenina, leidžia prisitaikyti prie kandidato, užmezgant autentišką ir šiltą diskusiją, tačiau neprarandant validumo ir patikimumo. „Aš pati, vykdydama atrankas, dalį klausimų pasiruošiu iš anksto ir naudoju visiems kandidatams, o likusi dalis klausimų lieka improvizavimui“, – sakoJa4.

2. Klausimų pasirinkimas ir formulavimas

Interviu patikimumas priklauso nuo jo turinio. Validžiausi yra kompetencijomis grįsti elgesio, toliau – darbo interviu. Pirmieji remiamasi prielaida, jog būsimą elgesį geriausiai prognozuoja elgesys praeityje ir darbo atlikimas panašiose situacijose. Pasiruošiami X kompetenciją tikrinantys situaciniai elgesio klausimai, formuluotei taikomas STAR metodas. Antruoju – darbo interviu – atveju klausimai yra susiję su techninių įgūdžių ir žinių vertinimu. Pavyzdžiui, kas yra EBIDTA? Kaip apskaičiuoti? Kokius kintamuosius vertinate, norėdamas (-a) apskaičiuoti įmonės grynąjį pelną? Vis dėlto, net ir taikant didžiausio validumo interviu metodus, tikimybė paklaidai išlieka net tarp 40-30 %.. Tad kaip išgauti kuo daugiau vertės iš vieno pusiau struktūruoto interviu? Reikia kiek įmanoma vengti klaidų, susijusių su interviu turiniu:

* Neužduoti atsitiktinio pobūdžio klausimų, kurie neleidžia objektyviai palyginti kandidatų tarpusavyje;
* Neužduoti su būsimu darbu nesusijusių klausimų: diskriminuojančių, su šeima ar nėštumo planavimu, politinėmis pažiūromis susijusių ir pan. klausimų. Jei siekiate išvengti galimo interesų konflikto, apie tai ir teiraukitės: „ar ir ką turėčiau žinoti apie galimą interesų konfliktą? Ar artimoje aplinkoje turite asmenų, kurių veiklos sritis gali Jums sukelti interesų konfliktą?“;
* Neformuluoti nukreipiančių ir uždarų klausimų: „ar nemanote, kad pranešti kolegai buvo klaida?“, „ar nemanote, jog X pareigose privalu žinoti apie Y?“;

* Jei siekiama suprasti požiūrį į situaciją ir įvertinti, ar tas požiūris atliepia įmonės vertybes / kultūrą, geriau naudoti atvirus klausimus: „Kaip šiandienos perspektyvoje vertinate savo elgesį?“, „Ką X pareigose, Jūsų nuomone, privalu žinoti apie Y? Kokia Jūsų nuomonė apie Y? Pagrįskite“;
* Vengti itin akivaizdžių ar tokių klausimų, į kuriuos retai galime sulaukti sąžiningo atsakymo. Pavyzdžiui: „Ką darytumėte, jei sulauktumėte neigiamo grįžtamojo ryšio?“ Dažniausiai į tokį klausimą atsakoma: „Greičiausiai nebūtų labai malonu, tačiau priimčiau kaip pamoką ir galimybę tobulėti“.

3. „Pirmumo“ efektas

Atliekant interviu koją neretai pakiša subjektyvumo, emociniai filtrai. Vienas iš jų – vadinamasis „pirmumo“ efektas, kai pradžioje pateikta, išgirsta informacija yra geriau įsimenama. Galbūt pastebėjote, kad, pavyzdžiui, filmo, serialo ar renginio pradžią ir pabaigą atsimenate lengviau, o vidurys dažnai lieka miglotas. Ne veltui pradžioms ir finalams daugiausia dėmesio skiria ir jų kūrėjai. Taip yra ir su kandidatais: nors ir nepagrįstai, dažnai pirmuosius kandidatus galime įvertinti kaip palikusius stipresnį teigiamą įspūdį. Pabaigos efektas darbo pokalbių atveju gali turėti atvirkštinį poveikį – dėl nuovargio gali būti sunkiau išlaikyti dėmesį, sąmoningumą, kylantis susierzinimas gali nepagrįstai mažinti teigiamo įspūdžio stiprumą.

4. Išankstinis neigiamas nusiteikimas

Labai dažnai susiduriame su samdančiųjų vadovų nerimu, nenoru pritraukti kandidatus iš konkrečių organizacijų dėl galimų rizikų. Organizacijų darbo metodai, kultūra išties gali daryti įtaką įsitvirtinusiam asmens darbo modeliui. Tačiau esame skirtingi, ir jei vienas asmuo iš X organizacijos nuvylė, nereiškia, kad būtinai nuvils ir kitas.

Asmenybė, jos savybių, elgesio, vertybių, požiūrio, brandos, sąmoningumo, emocinės kompetencijos derinys yra pernelyg individualus, kad vertėtų atmesti kandidatą su juo nepabendravus vien dėl įmonės, kurioje jis dirbo ar dirba. Galbūt su Jumis jis sutiktų bendrauti būtent dėl to, kad esamos ar buvusios darbovietės darbo principai yra nepriimtini ir puikiai atlieptų Jūsų organizacijos kultūrą, lūkesčius. Beje, išankstinis neigiamas nusiteikimas gajus ne tik darboviečių, bet ir šeiminio statuso, lyties atžvilgiu.

5. Kontrasto efektas

Jeigu bendraujate su labai stiprų teigiamą įspūdį palikusiu kandidatu, kitas asmuo po jo vien dėl šios aplinkybės rizikuoja būti įvertintas prasčiau nei vertinant objektyviai. Ir atvirkščiai: jeigu tas pats asmuo prisistatys po „silpno“ kandidato, samdančiųjų vadovų akyse gali būti įvertintas palankiau nei tuo atveju, jei visi kandidatai kurtų panašų įspūdį.

6. Aureolės efektas

Tai reiškinys, kurio metu teigiamą įspūdį palikusiam žmogui nesąmoningai (ir nepagrįstai) priskiriame daugiau teigiamų savybių. Pavyzdžiui, brangiu automobiliu atvykusį, stilingai, prabangių prekės ženklų rūbais apsirengusį kandidatą į vadovo poziciją galimai būsime linkę vertinti palankiau (jei mums patiko minėtos išorinės savybės, galimai susiesime jo išvaizdą su reikšmingais pasiekimais darbe), nei kukliau save reprezentuojantį kandidatą.

Deja, šis efektas itin stiprus. Tyrimai ne kartą patvirtino išvaizdos sąsajas su profesine sėkme ir gaunamų pajamų dydžiu. Yra ir atvirkščias efektas. Neigiamą ar blankų įspūdį palikusiam žmogui, nesąmoningai bei nepagrįstai galime priskirti ir daugiau neigiamų savybių.

7. Save išpildančios pranašystės

Dar kitaip vadinamos Pigmalijono efektu. Robertas Rosenthalis ir Lenore Jacobson vieni pirmųjų aprašė šį reiškinį, atlikę eksperimentą su mokytojais bei mokiniais. Atsitiktiniu būdu išrinkę kelis moksleivius bei mokytojams juos pristatę kaip ypatingo talento ir potencialo vaikus, tyrėjai pastebėjo, kad šių mokinių atžvilgiu mokytojai formulavo didesnius lūkesčius, o pačius moksleivius teigiamai paveikė mokytojų įtikinimas siekti aukštų rezultatų. Deja, egzistuoja net tik ugdanti, įkvepianti, bet ir griaunanti šio efekto pusė. Neigiamai nusistačius, lengviau pastebime negatyvią nuostatą patvirtinantį elgesį, jį akcentuojame, ir galiausiai paskatiname dažnesnę jo raišką kitame asmenyje. Tuo tarpu neigiamai nuostatai prieštaraujančius pozityvius argumentus nesąmoningai praleidžiame.

Darbo pokalbyje neigiamas nusistatymas gali trukdyti pastebėti teigiamus, tiesiogiai su darbo atlikimu susijusius, aspektus bei skatinti kurti nukreipiančių klausimų formuluotes, pastebėti tik tuos kandidato ypatumus, kurie sustiprina pirminį neigiamą nusistatymą. Laiku neįsisąmoninus šios išankstinės nuostatos, rizikuojame priversti kandidatą jaustis itin nemaloniai, užsisklęsti, nebeatskleisti vertingos informacijos apie save arba netgi nekonstruktyviai gintis. Tai blogina kandidato patirtį, daro neigiamą įtaką darbdavio įvaizdžiui (kandidatas tikrai pasidalys neigiama patirtimi ir darbdavio neprofesionalumu savo pažįstamų rate) bei užkerta galimybes objektyviai prisistatyti.

8. „Sunkiai pasiekiamo“ efektas

Gana gajus klaidingas įsitikinimas, kad tie, kurie yra išrankūs, savaime yra ir labiau geidžiami. Pastebime, kad kartais samdantieji vadovai, atsirinkę kandidatą, neskuba kviesti jo prisijungti, nes nenori parodyti kandidatui, jog jis išties patiko darbdaviui. Tačiau kas tame blogo? Atvirkščiai – išvengsime žalos konkurenciniam įmonės pranašumui kovoje dėl talentų. Mums, žmonėms, svarbu jaustis įvertintiems, reikalingiems. Greitas darbdavio sprendimas (net jei jis bus tą pačią dieną po pokalbio ar jo metu) gali prisidėti prie šių poreikių išpildymo. Dažnai, turėdami kelis panašius darbo pasiūlymus, kandidatai renkasi tą įmonę, kurioje jaučiasi reikalingesni, sulaukę daugiau dėmesio ir įvertinimo.

9. Neigiamos informacijos sureikšminimas

Štai ir atsakymas, kodėl darbo ieškantiems asmenims visada rekomenduojame neakcentuoti neigiamų esamo ar buvusio darbdavio aspektų. Taip jau yra, jog žmonės į negatyvią informaciją reaguoja jautriau. Tai nesąmoningas žmogaus smegenų seniausiai susiformavusių dalių atsakas į potencialią grėsmę ir būtinybę apsisaugoti. Atsiranda sunkiai paaiškinamas arba racionalizuotas vengimas, atmetimas, abejonės, per kuriuos sunku pastebėti, atsiminti teigiamus kandidato ir darbo pokalbio elementus. Šiuo atveju šaukštas deguto išties pagadina statinę medaus. Interviu atlikėjui reikia aukšto sąmoningumo nesusifokusuoti į negatyvią kandidato pasakojimo dalį.

10. Panašumų – skirtumų efektas

Esame linkę palankiau vertinti į mus panašius asmenis ir atvirkščiai. Tai galioja ir darbo pokalbiuose. Deja, tai ne visada koreliuoja su laukiamais darbo rezultatais. Netgi atvirkščiai, didelis komandos homogeniškumas konkurenciniu, naujų idėjų, kūrybiškų sprendimų atžvilgiu vertinamas kaip trūkumas. Kartais asmenybės savybių, vertybių panašumo efektas arba stipri „chemija“ tiek „apsvaigina“, jog prarandama galimybė objektyviai įvertinti ir palyginti asmens privalumus bei rizikas skirtingų kandidatų kontekste.

11. Etikečių klijavimas kandidato išvaizdai

Ryškiai raudoni plaukai tikrai niekaip nesusiję su darbo atlikimo kokybe. Kūno svoris – taip pat. Nesusiję ir kiti išvaizdos elementai. Deja, pačiai dar tenka išgirsti, jog darbdaviai ieško būtent jaunų ar gražių, arba susidurti su atvejais, kai kandidatas atmetamas dėl nuotraukos gyvenimo aprašyme. Žinoma, kai kuriose įmonėse yra tam tikrų reikalavimų, kurių reikia laikytis higienos ar išvaizdos etiketo prasme, ir dėl kurių kandidatus galima pagrįstai atmesti. Pavyzdžiui, įmonėje galioja griežtas aprangos kodas, o kandidatui nepriimtina jo laikytis. Kitais atvejais, tai būtų tiesiog diskriminacija dėl išvaizdos.

12. Kūno kalbos įtaka

Neverbalika arba per ekspresyvi kandidatų kūno kalba, gali suklaidinti. Dalyvaujant darbo pokalbyje patiriama įtampa gali „surakinti“ arba, atvirkščiai, paskatinti neįprastai ekspresyvią kandidatų gestikuliaciją. Tai gali neigiamai nuteikti interviu atlikėją, sukelti išankstinių neigiamų prielaidų, paskatinti Pigmalijono efektą, sumažinti pastabumą reikšmingiems, tiesiogiai (teigiamai) darbo atlikimą prognozuojantiems kandidato ypatumams.

Atidus ir empatiškas personalo specialistas tai gali greitai pastebėti. Skyrus pakankamai dėmesio saugios atmosferos kūrimui, galima sukurti galimybę autentiškam kandidato elgesiui pasireikšti. Žinoma, jei gebėjimas toleruoti įtampą yra viena iš vertinamų kompetencijų, poreikio papildomai kurti saugią aplinką nebelieka. Atvirkščiai, galima simuliuoti agresyvesnę aplinką. Tiesa, su sąlyga, jog pokalbio pabaigoje kandidatui bus paaiškinti agresyvesnio, provokuojančio bendravimo tikslai.

Papildomi žingsniai

Ir netgi visa tai įvertinę negalime visų vilčių dėti į kokybišką interviu, pavyzdingai suvaldytus atrankos etapus bei kandidato patirtį juose. Negalime atsipalaiduoti ir būti ramūs dėl tolimesnio proceso. Atrinktus kandidatus vis dažniau sustabdo esami darbdaviai, kandidatai priima kitų įmonių darbo pasiūlymus, arba po atrankos etapų įžvelgiama per daug rizikų kandidatų atžvilgiu (per brangus, nemotyvuotas/ nedega akys, trūksta žinių, dar norėtųsi palyginti su daugiau kandidatų ir t.t.).

Tad personalo valdymo įmonės vadovė turi dar kelis patarimus, kaip palengvinti darbuotojų paiešką.

Pirma, jei įmonėje dar neturite, apsvarstykite žmogiškųjų išteklių žmogaus etatą, kuris gebės pakonsultuoti minėtų iššūkių klausimais, padės kurti tvarią darbuotojų kelionės organizacijoje patirtį nuo pritraukimo iki išlydėjimo.

Antra, kurkite mažesnius lūkesčius ir rodykite daugiau lankstumo, ugdykitės toleranciją kandidatų ir jiems keliamų reikalavimų atžvilgiu. Nebūtina ieškoti žvaigždžių, kai patys jomis nesame. Atminkime: dažnai užtenka pakankamai gero kandidato. Juk tobulų nelabai ir būna, o jei tokį ir rastume, bus sunkiau jį išlaikyti ir pasiūlyti pakankamai iššūkių ilgalaikėje perspektyvoje;

Ir galiausiai, didinkite savo sąmoningumą atrankos procese. Nebeturite sau leisti prabangos atmetinėti kandidatus dėl subjektyvių, neįsisąmonintų nuostatų. Taip pat stiprinkite naujų darbuotojų įvedimo, apmokymo, kompetencijų ugdymo procesus įmonėje. Pritraukus ir atrinkus pakankamai gerą darbuotoją, rekomenduojama, su vadovų pagalba, jį auginti iki puikaus.